一个企业要做得好，肯定离不开管理，一个企业的成功基于对企业的管理。而拉夏贝尔在拥有如此庞大的直营门店时，是怎样管理的呢
线上线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾让不少服装品牌大肆发力O2O，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残，更难以创造良好的消费者体验。
“在O2O模式中，线上网店可看成‘空军’，线下门店可看成‘海军’。前几年是‘空军’大肆发展的年代，‘海军’不断萎缩。但消费者终究要从虚拟空间回到现实中，未来一定是一个‘空军’、‘海军’协同作战的世界，即线上至线下、虚拟到现实的全方位打通。”拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁胡刚向记者如是解释全渠道整合策略。
胡刚在拉夏贝尔任职期间，大胆提出利用全渠道为消费者提供无缝式购物体验。在其操盘下，拉夏贝尔2014年8月开设天猫旗舰店，同年“双11”和“双12”当日线上平台成交金额分别超过2500万元和1200万元，“双12”在传统品牌线上销售排名中仅次于优衣库与波司登。
时至今日，拉夏贝尔全渠道模式进一步成为了推动该集团业绩上涨的助推器。
据拉夏贝尔2015年财报显示，2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元，相比2014年分别增长16.4%、12.9%。2015年度净利润为6.15亿元，较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速，销售额由2014年的3761万元，迅速增长到2015年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称，集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。
受制于2015年疲弱的消费市场，中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力，对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下，有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔，是如何突围的?其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈?
