例外第一次的重大调整是在2004年。例外那年年末马可在北京为例外举办了第一场时装秀，让设计师站到了幕前。随后，例外的产品大幅度提价了一倍。这么做所带来的必然结果是部分原有客群离去，生意迅速下滑，门店的数量也从100家收缩至50家。但来自市场的激烈反应没有持续多久，2005年例外诞生了一第一家销售过千万的店，而50家店的收入也超过原来100家店总收入的5%。
“我们所踩的点基本上都在中国时代发展的过程当中，踩得非常准。该到成规模的时候我们有规模了，该升级的时候我们升级了。”毛继鸿说。
也许毛继鸿所得到的最大优势，就是时间优势——在中国服装普遍没有品牌意识之时，他做了品牌;在服装设计师的价值还没有被强调时，他又把挖掘了设计师所能带来的附加价值。这也就意味着，例外比对手更早地培育和抢占了市场。
2013年彭丽媛的出访把例外的名气带到了新的顶点。那张彭丽媛穿着白色套裙，手拎白色手袋，站在飞机舷梯挥手致意的照片迅速传开。不久之后例外对外宣布，彭丽媛的部分出访服装“为中国著名设计师马可专门设计定制，由民族品牌’无用’及’例外’团队配合制作。”
早在例外成立之初，毛继鸿和马可便分工明确，前者负责营销和销售，后者负责设计。不过毛继鸿说：“我从纱线到做工厂、从染色到做衣服设计、再到品牌市场，这整个产业链都有过比较多的投入。”
无论在中国还是欧美，服装品牌的创始人都会遇到常见的困境——他们大多没有接受过完整和系统的商业教育，也对商业兴趣寥寥。可能是个很好的设计师，却算不上一个好的经营者，比如Jil Sander。
